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电销宝贝专业电话销售管理软件                                                  诊断你的营销团队
 

    来源: 网络    【返回
  

你有电话营销团队吗? 

  理念:一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。 

  案例:在一家企业的月度销售经理会议上,经理们纷纷提出要“加强团队建设”,我冷不丁问一句:“什么是团队?”与会者一时语塞。我又问:“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队?”大多数经理说“不是”。我告诉他们:“你们的营销团队可能就是这样的团队。” 

  诊断:当一些经理讲“加强团队建设”时,实际上指的是“加强团队文化建设”,主要是搞一些激励士气的活动,加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队,只有人的组合,而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利,按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。 

  如下是就团队问题与一线分公司经理的对话: 

  业务员关心团队目标吗? 

  ——业务员只关心自己的销量目标,团队目标与业务员无关,只有我关心团队目标。 

  业务员之间有分工协作,相互支持吗? 

  ——业务员在各自的市场做自己的事,基本没有联系,也没有分工协作。 

  业务员什么时候才有团队的感觉? 

  ——除了开会在一起的时候像个团队,平时没有团队的感觉。 

  团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:共同目标(团队目标优先于个人目标,个人行为有助团队目标的实现),组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队)有效组织(相互分工协作),团队首脑(让团队成员臣服)。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。 

  一个排球队,有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工,他们相互依赖、相互补充、想到支持,这样的团队才能赢球。因此,由6名主攻手组成的球队,由于无法完成团队目标,不能称为团队。 

  团队必须有结构 

  典型现象:一支全部是三流球员组成的球队很难赢球,一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。 

  案例:一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主,后接受建议组织营销团队“市场突击队”,每个突击队4-6人,轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时,采取了完全不同的思四路和方法:一队的人员结构是:队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场,并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监 

另一人想打造一支强大的队伍,要求每个队员都精明能干,结果花了很长时间才凑足一支突击队,但不久就因为内部矛盾而解散,老总一怒之下把他解职。 

  诊断:关于诸葛亮与臭皮匠的组合,有多个版本。 

  “三个臭皮匠,等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提:臭皮匠之间各有所长,相互补充,成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容,闹起内耗,力量相互抵消,还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水喝”就是这个理儿。 

  “三个诸葛亮,不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害,但一群诸葛亮是否依然厉害?如果每个诸葛亮都有自己的主意,又互不妥协,则会形成内耗。同时,即使诸葛亮们有无数锦囊妙计,又有谁去执行呢?“一山难容二虎”就是这种组合的结局。 

  “一个诸葛亮领导三个臭皮匠,等于四个诸葛亮。”这是杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊,相当于一群狼。”由于引入了结构,就有分工负责,有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行,甘当配角,悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干,其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。 

  最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来,问题就严重了。 

  “一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制,三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做,结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事,他们甚至还做不到臭皮匠的水平。  




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